بیشتر مردم هرگز به زنجیرههای تأمین فکر نکرده بودند — چه برسد به اینکه درباره آن صحبت کنند — تا اینکه پاندمی در سال 2020 آغاز شد. از آن زمان، مشکلات زنجیره تأمین و کمبود مواد تقریباً بر هر صنعتی که تصور کنید تأثیر گذاشته است، از جمله امنیت.
حالا که از پاندمی خارج میشویم و فرصتی برای نگاه به گذشته داریم، چه اقداماتی برای غلبه بر چالشهای زنجیره تأمین انجام شده است؟ از همه اینها چه آموختهایم؟
به ما بپیوندید برای این قسمت از HID Connects که در آن جاش فریمن، معاون ارشد رئیس عملیات ما، به سوال مهمی میپردازد: آیا بحران زنجیره تأمین هرگز به پایان خواهد رسید؟
یک دقیقه وقت بگذارید و به صحبتهای زیر گوش دهید. و در حین این کار، حتماً مشترک شوید تا قسمتهای آینده را دریافت کنید.
در اینجا یک متن نوشته شده است اگر بخواهید همراه با ما بخوانید:
مت (مجری):
سلام به همه! صبح بخیر، بعد از ظهر بخیر، شب بخیر — هر زمانی که باشد و هر کجا در جهان که باشید. نام من مت وین است، مجری پادکست شما و علاقهمند به هویتهای امن. از اینکه دوباره به این قسمت از HID Connects پیوستهاید، متشکرم. خوشحالیم که شما را دوباره داریم.
از آنجا که موضوع داغی داریم که بر صنعت ما و فراتر از آن تأثیر میگذارد، بیایید مستقیماً به آن بپردازیم.
سوال داغ امروز این است: “آیا بحران زنجیره تأمین هرگز به پایان خواهد رسید؟” امروز در استودیو ما، کارشناس مقیم در این موضوع، جاش فریمن، معاون ارشد و رئیس عملیات در HID به ما پیوسته است.
جاش، آیا میتوانی به شنوندگان ما سلام کنی؟
جاش:
سلام به همه. خوشحالم که اینجا هستم.
مت:
خوشحالم که تو اینجا هستی، جاش. بیایید شروع کنیم. آمادهای؟
جاش:
آمادهام.
مت:
خوب، جاش، بیایید از ابتدا شروع کنیم. چه اتفاقی افتاد و چرا ما اینجا هستیم؟
جاش:
خب، فکر میکنم باید به سال 2018 برگردیم تا واقعاً تصویر کاملی از آنچه اتفاق افتاد به دست آوریم. در سال 2018، یک کاهش نسبتاً قابل توجه در بازار نیمههادیها وجود داشت که عمدتاً ناشی از چرخههای تجاری، چرخههای فناوری و به طور کلی نوسانات آن صنعت بود. و آنچه اتفاق افتاد این بود که وقتی از سال 2018 خارج شدیم و به سال 2019 رفتیم، آن صنعت نوعی تضعیف در تقاضا را مشاهده کرد و سپس برخی مسائل در افق شروع به ظهور کردند. ما شروع به دیدن اطلاعات اولیه درباره نگرانیهای جهانی در مورد پاندمی کردیم که به سمت پایان سال شروع به ورود کرد. اما واقعاً بازار در آن زمان شرایطی را برای برخی تصمیمات در مورد مجموعهای از اجزا در زنجیره تأمین نیمههادیها فراهم کرد و در سال 2020 همه شاهد دو سال عدم قطعیت در تقاضا بودند. آنها شاهد برخی از استفاده بیش از حد، کاهش و سپس واقعاً شروع به مشاهده آنچه در بحران کووید در حال وقوع بود، کردند.
بنابراین میتوانید تصور کنید، مانند بسیاری از شرکتها، آنها مجبور شدند آنچه را که قرار بود انجام دهند، منطقی کنند. آنها میخواستند مطمئن شوند که بیش از حد تولید نخواهند کرد. آنها میخواستند مطمئن شوند که زنجیره تأمین نیمههادیها در موقعیتی قرار دارد که نیازها را برآورده کند اما خود را در موقعیتی قرار ندهند که مواد بیش از حد تولید شده باشد.
خوب، آنچه اتفاق افتاد این است که هیچکس پیشبینی نکرد که در دوران پاندمی ما شاهد تغییرات سریع در تقاضا و ترکیب خواهیم بود. بنابراین اولین چیزی که وجود داشت، افزایش شدید نیاز به کار از خانه بود، به این معنی که همه چیز از ICهایی که در کامپیوترهای شخصی برای کار از خانه نیاز بود، تا ICهایی که در دستگاههای موبایل استفاده میشد، تا تمام تجهیزاتی که در حال حاضر برای پادکست استفاده میکنیم — این چیزها به شدت مورد تقاضا قرار گرفتند.
منظورم این است که ما شاهد رشد عظیمی در صنعت PC بودیم، به عنوان یک مثال. شما این را با تغییرات در صنعت خودرو که همزمان در حال وقوع بود، ترکیب کنید و آنچه اتفاق افتاد این است که صنعت نیمههادی شروع به واکنش کرد. آنها شروع به بررسی افزودن ظرفیت کردند، اما نمیتوانید به این سرعت در یک پاندمی اینقدر ظرفیت اضافه کنید.
بنابراین ما خود را در موقعیتی یافتیم که تقاضای زیادی بر صنعت نیمههادی به دلیل پاندمی وارد شده بود، از جمله تأثیرات ثانویه و ثالث، اما سپس شما همچنین شاهد این نوع گسترش وسایل نقلیه الکترونیکی بودید. شما این را با فناوریهای زیادی که در صنعت خودرو به کار گرفته میشد، ترکیب کنید. و همانطور که از پاندمی عبور کردیم و تقاضای خودرو افزایش یافت، شما شاهد یک موج دیگر از تقاضای عظیم در آن صنعت بودید.
به طور بنیادی، ما فقط یک عدم تطابق بین عرضه و تقاضا داشتیم.
و فکر میکنم آن عدم تطابق زمانی بدتر شد که برخی از خریدهای هیجانی در صنعت رخ داد. شما بازیگران بزرگی مانند Apple را داشتید که صدها اگر نه میلیونها نیمههادی را خریدند و بازار را در دست گرفتند. شما بازیگران بزرگی مانند Tesla داشتید که به طور کامل فناوری خود را تغییر دادند تا از آنچه در دسترس بود استفاده کنند. و این بازیگران بزرگ به نوعی مشکلات بیشتری را در آنجا ایجاد کردند.
بنابراین به طور کلی، ما خود را در موقعیت بسیار دشواری در بسیاری از صنایع یافتیم. ما سعی کردهایم تا حد امکان با آن برخورد کنیم و بعداً بیشتر در مورد آن صحبت خواهیم کرد. اما اینجا جایی است که شروع شد — اساساً دینامیکها از سال ۲۰۱۸ آغاز شد، پاندمی و تغییرات مرتبط در بازار، و سپس واکنشهایی که بازار در دو سال گذشته انجام داد که به نوعی این وضعیت را ایجاد کرد.
مت:
این جالب است که شما به خریدهای هیجانی اشاره کردید، زیرا اولین باری که واقعاً متوجه چیزی در مورد زنجیره تأمین شدم، زمانی بود که نتوانستم کاغذ توالت را در مارس ۲۰۲۰ پیدا کنم. به یاد دارم که به فروشگاه مواد غذایی رفتم تا آن را پیدا کنم و واقعاً هر غذایی برای خوردن، و با یک بسته سوسیس بوقلمون به خانه برگشتم که همچنان در فریزر من باقی مانده است.
چرا فکر میکنید جهان وقتی پاندمی رخ داد، اینقدر غافلگیر شد؟
جاش:
خب، من فکر میکنم چند چیز وجود دارد. یکی این است که تمام زنجیرههای تأمین ما در طول یک دوره طولانی از ثبات و قابلیت اطمینان تکامل یافتهاند. منظور من از این جمله این است که ما همه به شدت به این عادت کردهایم که بتوانیم چیزها را در زمان بسیار کوتاهی بدون برنامهریزی و هماهنگی زیاد دریافت کنیم. اگر به آن در زندگی شخصیتان فکر کنید، هرگز در مورد خرید دستمال توالت از قبل دو بار فکر نمیکنیم. و اگر این را کمی بیشتر پیش ببرید — ممکن است احمقانه به نظر برسد — اما واقعیت این است که استفاده از دستمال توالت دو برابر نشده است — درست است؟ — فقط به این دلیل که همه از خانه کار میکردند. اما چون ما واقعاً زنجیره تأمین کاغذ را مطالعه کردیم تا آنچه اتفاق افتاد و چگونه باید به آن واکنش نشان دهیم را ارزیابی کنیم، تفاوتهای بنیادی بین آنچه در محل کار استفاده میکنید و آنچه در خانه استفاده میکنیم وجود دارد.
این تغییر ترکیب تأثیر بزرگی بر صنعت داشت. ما همه میدانیم که این اتفاق در حال وقوع است، اما اختلالات دیگری وجود دارد که بر آن تأثیر خواهد گذاشت. بنابراین فکر میکنم ما آن را پیشبینی کردیم. ما واقعاً خیلی زود یک گروه کاری را آغاز کردیم زیرا نشانههایی از این اتفاق را دیدیم. اما توانایی شما برای واکنش به آن محدود است.
این چیزی است که میتوانید برای آن آماده باشید. میتوانید استدلال کنید که میتوانید موجودی بیشتری نگه دارید. ما معمولاً دوست داریم عملیات خود را با حدود سه ماه موجودی در دست اجرا کنیم، و این برای سطوح هدفگذاری شده ماست. برخی از چیزها را با موجودی بیشتری اداره میکنیم زیرا حجم بسیار پایین است یا تقاضا بسیار ناپایدار است. خوب، حتی اگر آن را در دست داشته باشید، در عرض سه ماه مصرف خواهید کرد. و اگر اختلال بلندمدت داشته باشید، این فقط یک درمان کوتاهمدت بود. بنابراین ما آن را پیشبینی کردیم، شروع به ایجاد برخی تغییرات کردیم، اما فکر میکنم هیچکس پیشبینی نکرد که اختلال پایدار خواهد بود. این اختلال گسترده خواهد بود و دیگر دینامیکهای بازار را در مورد چیزهایی مانند قیمتگذاری تحت تأثیر قرار خواهد داد، و من استدلال میکنم که به تورم مرتبط است. برخی جنبهها در اینجا وجود دارد. بنابراین، ما در یک سطح خاص آماده بودیم، اما برای شدت این موضوع آماده نبودیم.
من فکر نمیکنم هیچ صنعتی برای آنچه اتفاق افتاد کاملاً آماده بود. چند ماه پیش برخی از عکسهای ماهوارهای را دیدم که محلهای نگهداری مختلف برای خودروهای الکتریکی در صنعت خودرو را نشان میداد که به طور کامل ساخته نشدهاند. و من از صنعت خودرو آمدهام. در یک زمان برای یک تولیدکننده بزرگ خودرو در خارج از دیترویت کار کردم، و این قطعاً بدترین کار است — پیشساختن و بازسازی یک خودرو به دلیل کمبود قطعات. برای کسانی که در صنعت خودرو هستند، ریسک این کار را به عهده گرفتن، پیشساختن و منتظر ماندن برای ورود قطعات نیمهرسانا تا سپس جنبههای پانلهای ابزار یا مجموعه فناوری خود را دوباره مونتاژ کنند — باید یک مسئله قابل توجه برای آنها نیز بوده باشد. بنابراین این بحران بر روی بسیاری از چیزها تأثیر گذاشته است.
مت:
شما به صنعت خودرو اشاره کردید. ما درباره دستمال توالت صحبت کردیم، درباره بوقلمون صحبت کردیم. بنابراین این موضوع بر همه تأثیر میگذارد و شاید برخی از بخشها سریعتر از دیگران بهبود یافتهاند، اما ما فقط میتوانیم آنچه را که درست در مقابل ماست کنترل کنیم، درست است؟
پس بیایید این موضوع را کمی شخصیتر کنیم. ما چه کار کردهایم؟ شما چه کار کردهاید؟ تیمها در HID چه کارهایی انجام دادهاند تا به این مشکل مداوم پاسخ دهند؟
جاش:
این یک سوال عالی است و فکر میکنم بگویم این یک مجموعهای از فعالیتهاست. این یک راهحل جادویی نیست. شما باید به این موضوع به عنوان یک فرصت برای استفاده از انواع ترفندهای تجاری از منظر مدیریت زنجیره تأمین نگاه کنید. اما فکر میکنم مهمترین چیزی که ما انجام دادهایم این است که به این موضوع به عنوان یک مشکل تجاری نگاه کردهایم، نه فقط یک مشکل عملیاتی. اولین چیزی که میخواهم بگویم این است که ما در مورد تأیید گزینههای جایگزین بسیار فعال بودهایم، به این معنی که این به ما فرصت بهتری برای تأمین قطعات جایگزین در بازار داد. ما با بازار دلالان بسیار درگیر شدیم و این به ما اجازه داد کمی انعطافپذیری کسب کنیم.
به عنوان مثال، اگر نمیتوانستیم خازنها یا مقاومتها را از یک توزیعکننده بگیریم، این به ما اجازه میداد به دیگران نگاه کنیم. این به این معنی بود که نه تنها باید در جستجوی تأمینکنندگان و منابع جایگزین فعالتر میشدیم، بلکه باید بسیار فعال میبودیم و کنترلها را برقرار میکردیم تا بتوانیم آنها را به سرعت تأیید کنیم و همچنین مطمئن شویم که کنترلهای کیفیت را در جای خود داریم تا اطمینان حاصل کنیم که حتی اگر به منابع جایگزین برویم، تأثیری بر محصولات ما نداشته باشد.
میتوانم به شما بگویم، من واقعاً چند ماه پیش در یکی از تولیدکنندگان قراردادیمان بودم. ما یک تأمینکننده مقاومت جایگزین را وارد کردیم و از طریق بازرسیهای ورودی رفتیم و مجبور شدیم آنها را رد کنیم. بنابراین سپس مجبور شدیم به دنبال گزینههای جایگزین بگردیم. اما این نشان میدهد که فرآیند ما برای مدیریت گزینههای جایگزین کار میکند. علاوه بر گزینههای جایگزین، ما باید بسیار، بسیار فعال میشدیم در پرداخت حق بیمهها برای تأمین تأمین. این به این معنی بود که ما بیش از 145 دلار برای برخی از ICها که معمولاً 4.58 دلار هزینه داشتند، هزینه میکردیم. این مقدار زیادی هزینه است که ما در سمت خود متحمل شدهایم تا کسبوکارمان را ادامه دهیم. ما به مشتریانمان بسیار ارزش میدهیم که این کارها را انجام دادهایم، اما این فقط نشان میدهد که بازار چقدر محدود بود.
پس از اینکه این نوع ترفندهای زنجیره تأمین را اجرا کردیم، شروع به کار بر روی مشکل در سطح تجاری کردیم که در آن شروع به بررسی کردیم: آیا میتوانیم برخی محصولات را به بازار بیاوریم که مجموعه کامل ویژگیها را نداشته باشند اما درصد بالایی از نیازهای مشتریانمان را برآورده کنند و تغییراتی در محصولاتمان ایجاد کنیم تا اساساً بتوانیم در اطراف یک محدودیت طراحی کنیم؟
ما توانستهایم چند محصول را به بازار بیاوریم که ممکن است محدودیتهایی در قابلیتهایشان داشته باشند، اما نیازهای پایگاه نصب ما را برآورده میکنند و این یک تلاش بسیار موفق برای اجتناب از محدودیتها بوده است.
سپس علاوه بر این، ما واقعاً طراحی مجددی از آنچه که ما به آن مجموعههای چیپ میگوییم، ترکیب نیمههادیها و همچنین سایر اجزای برد را برای طراحی در زنجیره تأمین در دسترستر انجام دادهایم. ما این کار را در چندین محصول خود انجام دادهایم، از کنترلکنندهها تا ریدرها و حتی اعتبارنامهها و چاپگرهای خود. من واقعاً افتخار میکنم که بگویم یکی از رهبران کلیدی کسبوکار ما حامی این موضوع بوده است. مارتین هادارت، که کسبوکار کنترل دسترسی فیزیکی ما را اداره میکند، گفت: “امروز میتوانید یک اعتبارنامه COS در چهار نوع مختلف دریافت کنید. نه ماه پیش، میتوانستید یکی دریافت کنید.” و بنابراین، فرم، تناسب و عملکرد — آنها یکسان هستند، اما ما مجبور بودیم تأمینکنندگان جایگزین را تأیید کنیم.
من فکر میکنم که این تعهد نهایی از سوی HID بود، زیرا این به این معنا بود که نه تنها باید تمام منابع تحقیق و توسعه خود را برای طراحی این جایگزینها سرمایهگذاری کنیم، بلکه باید آنها را تأیید کنیم، باید از طریق فرآیندهای صدور گواهینامه کار کنیم و دوباره، از طرف ما، هزینههای قابل توجهی را برای حفظ تداوم در کسبوکار متحمل شویم. حالا با این همه گفته شده، آیا توانستهایم هر شکافی را ببندیم؟ نه. برخی از اجزا بسیار دشوار بودهاند و ما حتی گامهای بیشتری برداشتهایم. میتوانم به شما بگویم که یکی از چیزهایی که به آن افتخار میکنم این است که ما برخی محدودیتها داشتیم، نه به خاطر نیمههادیها، بلکه به خاطر سایر مواد در ریبونهای کسبوکار چاپگر ما. ما واقعاً همکاران خود را به محل تأمینکنندگانمان فرستادیم تا خطوط تولید آنها را راهاندازی کنند، زیرا نه تنها با بحران نیمههادی مواجه هستیم، بلکه با بحران نیروی کار نیز مواجه هستیم. آنها نیروی کافی برای اداره کسبوکار خود نداشتند.
بنابراین ما واقعاً افرادی را به آنجا فرستادیم، آنها را در مورد نحوه تولید آن تجهیزات برای تأمینکننده تأیید کردیم و آنها را برای چندین ماه آنجا داشتیم تا مطمئن شویم که میتوانیم محصول خود را بسازیم و به آنها کمک کنیم. این به ما در رابطهامان با تأمینکنندهمان کمک کرد.
دوباره، این یک مثال دیگر از این است که چگونه ما هیچ سنگی را برای دیدن اینکه چه کاری میتوانیم انجام دهیم، نچرخاندیم. و ما به ارزیابی خود در برابر دیگران ادامه میدهیم، نه تنها در صنعت خود بلکه با صنایع دیگر، و میپرسیم، “آیا چیز دیگری وجود دارد که میتوانیم انجام دهیم؟” و ما در حال یادگیری و سازگاری هستیم. اما نه، اینها چیزهایی هستند که ما انجام دادیم.
مت:
شما نکات بسیار جالبی را برای من مطرح کردید، زیرا من در سمت ارتباطات هستم. بنابراین زنجیره تأمین فقط مسئلهای از رساندن کاغذ توالت به من نیست، بلکه اکنون بیشتر یک عملکرد واقعی کسبوکار است و چیزی است که برای همه در سراسر سازمان قابل لمس است. واقعاً این موضوع را در سطح کلان به جلو آورده است، که فکر میکنم واقعاً جالب است.
من همچنین فکر میکنم که این نشاندهنده تلاش تیمی است — تلاش زیادی برای رسیدن به جایی که اکنون هستیم، انجام شده است. اما با این حال، هنوز کاملاً از بحران خارج نشدهایم. و در حالی که خبرهای خوبی وجود دارد، مشتریان احتمالاً هنوز در حال فکر کردن به این هستند که بعد چه خواهد شد؟ بنابراین چه پیامی ممکن است به مشتریان خود منتقل کنید؟
جاش:
من میگویم چند چیز وجود دارد. اولین مورد این است که فکر نمیکنم هرگز به دنیای تقریباً نامحدود در دسترس بودن و پیشبینیپذیری بازگردیم. فکر میکنم دنیا متفاوت خواهد بود. میدانم که این یک اصطلاح بیش از حد استفاده شده است — نرمال جدید — اما فکر نمیکنم نرمال جدیدی وجود داشته باشد. فکر میکنم همیشه نوعی محدودیت در حال تحول وجود خواهد داشت که باید با آن کار کنیم.
بنابراین پیام من درباره چند چیز است. یکی این است که بیایید همه سازگار شویم. بیایید مطمئن شویم که نیازهای خود را درک میکنیم و واقعاً همکاری کنیم تا بفهمیم نیازهای ما در افق بلندمدت چیست. فکر میکنم این یک جنبه کلیدی از نحوه عملکرد ما در آینده خواهد بود. بله، ما بهترین تلاش خود را برای پیشبینی نیازهای مشتریانمان انجام خواهیم داد و آنها را پیشبینی خواهیم کرد، اما فکر میکنم مواردی مانند انتقال محصولات نیاز به رویکرد متفاوتی دارند.
منظورم از این است که فکر میکنم وقتی محصولات خود را داریم که یا قرار است از چرخه خارج کنیم یا محصولات جدیدی معرفی کنیم، فکر میکنم همکاری با مشتریانمان برای گفتن اینکه “چند تا از اینها را نیاز دارید قبل از اینکه این محصول از چرخه خارج شود، و آیا میتوانیم تعدادی را برای شما رزرو کنیم؟” ارزش زیادی دارد. ما به تعهدی میرسیم که شاید در طی نه ماه آینده مواد را به شما تخصیص دهیم زیرا شما متعهد به خرید این محصول برای پایان عمر آن هستید. همچنین، آیا میتوانیم نسخههای پیشرفتهتری از محصول جدید را زودتر به شما بدهیم؟
بنابراین وقتی به محصول جدید منتقل میشویم، شما قادر خواهید بود پیشبینی خود را تغییر دهید و تقاضا را به روشی بسیار، به قولی، زیبا جابجا کنید تا اینکه فقط به صورت یک نوع مختلکننده باشد. فکر میکنم نیاز به همکاری مداوم وجود دارد. فکر میکنم همچنین نیاز داریم که با مشتریانمان همکاری کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که در زنجیره تأمین خود تابآوری داریم. و فکر میکنم این موضوع زمانی مطرح خواهد شد که ما به توسعه منابع دوم، محصولات جایگزین ادامه دهیم. ما فقط باید خطوط ارتباطی خود را باز نگه داریم تا مطمئن شویم که گزینههایی برای مشتریانمان داریم، اینکه آن گزینهها تأیید شدهاند، اینکه آمادهاند، و اینکه اگر مجبور به ایجاد تغییراتی در آنجا شویم، شگفتزده نخواهیم شد.
مت:
و البته، یک تشکر بزرگ برای صبر و درک و حمایت شما در طول این مسیر. این یک سفر برای همه بوده است.
جاش:
بله، من این را میگویم. و به این میخندم. منظورم این است که در سال و نیم گذشته بیشتر از هر زمان دیگری در نقش زنجیره تأمین یا عملیاتی با مشتریان ملاقات کردهام. و همه ما یک هدف مشترک داریم. همه ما میخواهیم نیازهای مشتریانمان را برآورده کنیم. آنچه من دیدهام، همکاری زیادی با مشتریانمان بوده است.
من تأکید میکنم بر آنچه که شما گفتید. من فکر میکنم که ما به مشتریان و شرکای خود مقدار زیادی قدردانی بدهکاریم زیرا آنها با ما صبور بودهاند و با ما همکاری کردهاند. من میتوانم مثالهایی از جایی که آنها با ما همکاری کردهاند که به نظر من واقعاً قابل توجه است، ارائه دهم. یکی از آنها این است که برخی از آن محصولات جایگزین که من در مورد آنها صحبت کردم، ویژگیهای محدود شدهای هستند. مشتریان ما در ایجاد این انتقالها بسیار، بسیار کمک کردهاند. همچنین، مشتریانی داشتهایم که با ما همکاری کردهاند تا به ما کمک کنند بر روی برخی از تأمینکنندگان نیمههادی فشار بیاوریم تا مواد را برای ما و برای آنها تأمین کنند.
برخی از مشتریان ما شرکتهای بسیار بزرگ و برندهای معروف هستند و آنها به ما کمک کردهاند تا سعی کنیم تأمین را به دست آوریم. بنابراین این کمک میکند وقتی که ما به تأمینکنندگان نیمههادی به عنوان یک اتحاد مراجعه میکنیم، نه فقط به عنوان یک فرد تنها. این یک سطح از همکاری بوده است و من استدلال میکنم که شفافیت، که فکر نمیکنم قبلاً انجام داده باشیم. این به نظر من به هر دوی ما و مشتریانمان کمک کرده است. من فکر میکنم که این نه تنها به تأمین بیشتر کمک کرده، بلکه به ما کمک کرده است تا یکدیگر را بهتر درک کنیم و شاید کمی اعتماد را در کار کردن با هم به عنوان یک تیم دوباره به دست آوریم.
بنابراین نه، من یک تشکر بزرگ به بسیاری از مشتریانمان برای همکاری با ما در این انتقال میدهم.
مت:
بله. خوب، آن جملهای هست که میگوید “یک روستا لازم است”، اما در این مورد، تقریباً مانند این است که یک جامعه جهانی برای رسیدگی به برخی از این نگرانیها لازم است. این هم بینش خوبی است. حالا، جاش، شما قبلاً کمی به این موضوع اشاره کردید. بنابراین فقط خیلی سریع، در چند کلمه، پیشبینی شما برای آینده چیست؟
جاش:
من فکر میکنم به خاطر چشمانداز کلی اقتصادی، ما شاهد برخی از اتفاقات جالب خواهیم بود. اولین مورد این است که ما خواهیم دید که بسیاری از این شرکتهای بزرگ که بخشهای بزرگی از تأمین و ظرفیت در صنعت نیمههادی را تأمین کردهاند، شروع به کاهش تعهدات خود در این زمینه خواهند کرد. ما در حال حاضر برخی از این موارد را میبینیم، جایی که آنها یا به یک فناوری جدید منتقل میشوند یا پیشبینی نیازهای خود را کاهش میدهند.
بنابراین آنچه در حال حاضر اتفاق میافتد این است که تأمینکنندگان نیمههادی اکنون همه در حال تلاش هستند تا بگویند، “خوب، اگر من در این ظرفیت سرمایهگذاری کنم، اگر خط تأمین من در حال ورود باشد، چگونه میتوانم این را با این تغییرات دوباره تخصیص دهم؟” این، به نظر من، برای شرکت ما و برای بسیاری از افراد یک وضعیت خوشایند خواهد بود. من فکر میکنم همچنین به این برمیگردد که ما هنوز باید انعطافپذیر باشیم. این ممکن است به این معنی نباشد که هر نیمههادی در یک موقعیت تأمین بسیار مثبت است.
این فقط به این معنی است که ما باید سازگار شویم و باید به تغییر ادامه دهیم. من فکر میکنم که ما شاهد بهبود در دسترس بودن نیمههادی در مناطق هدفمند خواهیم بود و توانایی ما برای حرکت به جایی که این بهبودها وجود دارد، حیاتی خواهد بود. ما برنامههای زیادی برای انجام این کار داریم.
دومین نکته این است که فکر میکنم ما شاهد چسبندگی قیمتهای تورمی که دیدهایم خواهیم بود. من هیچ نوع اصلاح قیمت فوری نمیبینم. ما مقدار زیادی افزایش قیمت را متحمل شدهایم تا هم تأمین را تضمین کنیم و هم در صدر فهرست برای دریافت قطعات باقی بمانیم. اما من تغییر در اینجا نمیبینم که ناگهان فشارهای تورمی یک شبه تغییر کند. برخی از کالاها وجود دارند که ما شاهد تثبیت آنها خواهیم بود. فکر میکنم مس یکی از آنهاست. همچنین میتوانم بگویم که هزینههای حمل و نقل که شاهد تثبیت آنها هستیم، اما در نرخ بالاتری هستند.
فکر نمیکنم آنها به این سرعت کاهش پیدا کنند به خاطر جایی که قیمتهای انرژی هستند. نگرانی من این است که افزایش قیمتهای کالاهای اساسی زیرساختی وجود دارد که تأثیر تورمی بلندمدتی بر انرژی و نیروی کار خواهد داشت. بنابراین فکر میکنم بهبود در دسترسی با چالشهای زیادی در هزینه مواجه خواهد بود.
سپس من شروع به نگرانی درباره احتمال برخی از ادغامها میکنم. فکر میکنم در زمانی که شما این نقطه عطف در تقاضا را دارید، و از دورهای که نمیتوانستید تأمین کافی داشته باشید و تقاضای زیادی بر زنجیره تأمین محدود وجود دارد، و سپس وقتی که این تغییر میکند، تأمین اضافی وجود دارد، من نگران برخی از بازیگران در زنجیره تأمین هستم که ممکن است با مشکلات مالی مواجه شوند.
فکر میکنم برخی از توزیعکنندگان با مقدار زیادی موجودی گیر خواهند کرد. فکر میکنم برخی از تولیدکنندگان قراردادی وجود دارند که با فشارهای تورمی مواجه خواهند شد که نتوانستهاند با آن همگام شوند، و ممکن است با وضعیتهای مالی نگرانکنندهای روبرو شوند که باید از آنها عبور کنیم. بنابراین فکر میکنم به عنوان یک شرکت، ما همچنین باید در نحوه نگاه کردن به سلامت زنجیره تأمین خود، نه تنها از طریق دسترسی و تداوم، بلکه همچنین از طریق قابلیت مالی برخی از شرکای کلیدی که با آنها کار میکنیم، تنظیم کنیم. و بنابراین ما در حال انجام برخی آزمایشها در نحوه ارزیابی آن هستیم. ما در حال پیگیری این موضوع هستیم.
در حال حاضر هیچ پرچم قرمزی ندارم که دربارهاش صحبت کنم، اما فقط فکر میکنم چالش بعدی که بازار باید از آن عبور کند به خاطر این نقطه عطفی است که میبینیم.
مت:
پس داستان ادامه دارد، به نظر میرسد.
جاش:
همان داستان، فصل متفاوت.
مت:
و این یک انتقال عالی به سوال نهایی من از تو، جاش، است و آن این است: آیا بحران زنجیره تأمین هرگز به پایان خواهد رسید؟
جاش:
خب، بله. فکر میکنم ما به آنچه که زنجیرههای تأمین در آینده به نظر میرسند، سازگار خواهیم شد. چیزی که میخواهم بگویم این است — و من یک ارائه برای بسیاری از افراد داخلی در مورد این موضوع آماده کردهام — به طور بنیادی، بسیاری از ما در دوران ثبات بزرگ در حرفههای خود بزرگ شدهایم. آن ثبات بر اساس جهانیسازی زنجیرههای تأمین، ثبات در ارز و ثبات در نرخهای بهره در یک دوره نسبتاً پایدار از تورم بنا شده بود. اساساً، به آن “تنظیم بزرگ” میگویند، همانطور که فکر میکنم فدرال رزرو ایالات متحده آن را مینامد. این در حال تغییر است. فکر میکنم که ثبات زیرین موضوعی است که قرار است برای ما یک مسئله مداوم باشد. فکر میکنم به سمت منطقهای شدن زنجیرههای تأمین خواهیم رفت. باید منابع متعددی وجود داشته باشد. نمیتوانیم همه نیمههادیها را در یک مکان تولید کنیم.
فکر میکنم چالشهای ژئوپلیتیکی وجود خواهد داشت که به زنجیرههای تأمین ادامه خواهند داد. اما فکر میکنم همه ما یاد گرفتهایم که چگونه به این مسائل سازگار شویم و بتوانیم تنظیمات لازم را انجام دهیم. این به این معنی است که شاید نتوانیم همیشه مشکل بعدی را پیشبینی کنیم و جلوتر از آن باشیم، اما فکر میکنم که به عنوان یک سازمان و به عنوان یک صنعت، بسیار چابکتر خواهیم بود که چگونه میتوانیم به آن پاسخ دهیم.
فکر میکنم که، برای من، به همین دلیل است که میگویم، “زنجیره تأمین ممکن است همیشه در صفحه اول یک خبر نباشد، اما تضمین میکنم که ممکن است در روزنامه در صفحه هشت برای آینده قابل پیشبینی باشد.”
چیزی خواهد بود که اتفاق میافتد. ما این را از بلایای طبیعی میبینیم. ما این را در درگیریهای ژئوپلیتیکی میبینیم. و من استدلال میکنم که نیاز به کمتر مداخله کردن در محیط وجود دارد. تعهدات ما به چیزهایی مانند ابتکارات سبز و اهداف مبتنی بر علم، تغییرات بیشتری را در زنجیره تأمین الزامی خواهد کرد. این ممکن است خودتحمیلی باشد، و این ممکن است چیزی باشد که ما در آن شرکت میکنیم زیرا ما به آن اعتقاد داریم. اما این همچنین میتواند اختلال ایجاد کند، اما امیدوارم که در نهایت به یک نتیجه مثبت منجر شود.
فقط این باعث خواهد شد که برخی عواقب ناخواسته ایجاد شود که ما باید از پس آن برآییم.
مت:
“تنها چیزی که در زندگی ثابت است، تغییر است”، اینطور میگویند.
جاش:
کاملاً درست است. کاملاً درست است.
مت:
خیلی خوب. خب، جاش، فوقالعاده. خیلی ممنون که افکار و دیدگاههای خود را در مورد این موضوع به اشتراک گذاشتید. این واقعاً مهم است و در حال شکلدهی — دقیقاً همانطور که او گفت — به تمام جنبههای زندگی ما اکنون و در آینده است.
پس با این حال، یک تشکر بزرگ به همه شما شنوندگان برای پیوستن به ما در این قسمت. همانطور که همیشه، ما واقعاً از ایجاد این پادکست لذت میبریم و امیدواریم شما نیز از شنیدن آن لذت ببرید.
در حالی که با ما هستید، لطفاً حتماً به HID Connects مشترک شوید. این کار اطمینان میدهد که شما متصل هستید و قسمتهای آینده را از دست نمیدهید، و میتوانید در هر جایی که پادکست خود را دریافت میکنید، مشترک شوید.
حال، در روح ارتباط، لطفاً سوالات و ایدههای موضوعی خود را برای قسمتهای آینده برای من ارسال کنید. تنها کاری که باید انجام دهید این است که یک خط به من بنویسید به media@hidglobal.com.
تا قسمت بعدی ما، جاش، دوباره متشکرم. دوباره از شما برای گوش دادن متشکرم.
امیدوارم هویتهای شما همیشه امن باشد.